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Kulturen im digitalen Wandel Perspektiven des Bundes für Vermittlung, Vernetzung und Verständigung
3 Liebe Leserinnen und Leser! Der Kulturbereich hat durch die Corona-Krise einen ungekannten Digitalisierungsschub erlebt. Vom live gestreamten Wohnzimmerkonzert bis zur digitalen Konzerthalle, von der Autorenlesung mit Online-Chat bis zur virtuellen Museumsfüh- rung: Es gab viele gute Ideen, die es Einrichtun- gen und Kreativen ermöglicht haben, auf digita- len Wegen mit ihrem Publikum in Verbindung zu bleiben. Der Bund hat diese Entwicklung mit einer Digitalisierungsoffensive und gezielten Corona-Hilfsmaßnahmen massiv unterstützt. Der digitale Wandel verläuft weiter so dynamisch, dass wir uns mit dem Erreichten nicht zufrieden- geben dürfen. Deshalb haben wir in den vergan- genen Monaten mit einer Kernarbeitsgruppe − bestehend aus Einrichtungen unterschiedlicher Sparten und Kulturverbänden − sowie unter Ein- beziehung zahlreicher weiterer Expertinnen und Experten einen partizipativen Strategieprozess gestartet, der zum Perspektivpapier des Bundes „Kulturen im digitalen Wandel“ geführt hat. Ich freue mich darüber, dass das Ergebnis von den Beteiligten mitgetragen wird. Stellvertretend für alle Mitwirkenden bedanke ich mich ausdrück- lich für das Engagement der Deutschen National- bibliothek und ihres Generaldirektors Frank Scholze, die diesen Prozess gemeinsam mit dem Bundeskulturressort moderiert haben. Das Perspektivpapier zeigt, wo wir stehen und auf welchen Feldern weiterer Handlungsbedarf besteht. Die Herausforderungen reichen dabei von der stärkeren Verlässlichkeit und Verfügbar- keit digitaler Infrastrukturen über eine attrak- tivere und bessere Vermittlung bis hin zu einer effektiveren, Einrichtungen und Sparten über- greifenden Vernetzung. Die Kontaktbeschränkungen und der Lockdown haben zugleich gezeigt, wie sehr wir auf physische Nähe angewiesen sind. Das Bildschirmerlebnis kann das Gemeinschaftserlebnis nicht ersetzen. Digitale Technologien können aber mit großem Gewinn Kultur für alle verfügbar machen, verbrei- ten und vermitteln. Sie bringen Menschen mitei- nander in Kontakt und tragen dazu bei, dass wir voneinander lernen und Wissen teilen. Mit dem Perspektivpapier formulieren wir gemeinsam mit den beteiligten Einrichtungen und Fachleuten den Anspruch, die gesamtgesellschaftliche De- batte und die Verständigung über die Werte des digitalen Kultur-Wandels mitzuprägen. Sie alle sind weiterhin herzlich eingeladen, sich an dieser zukunftsweisenden Diskussion zu beteiligen. Prof. Monika Grütters MdB Staatsministerin für Kultur und Medien
Inhalt Ziele des Perspektivpapiers Arbeits felder des Kultur-Wandels 1. Verständigung 2. Verlässlichkeit 3. Verfügbarkeit 4. Vermögen 5. Vermittlung 6. Vernetzung Fazit Impressum 5 7 17 17 21 23 28 30 34 39 42
7 Ziele des Perspektiv- papiers Kultur wirkt als Motor für soziale Teilhabe, demo- kratische Bildung, ökonomischen Wohlstand und nachhaltiges Wachstum. Sie stiftet Identität – für Einzelne wie für eine ganze Gesellschaft. Sie in- spiriert, gibt Anstoß zu Innovationen und trägt so zur Zukunftsfähigkeit unseres Landes bei. Sie gibt Anregungen und Denkanstöße, reflektiert und kritisiert. Sie bildet einen Resonanzraum und ist Spiegel gesellschaftlicher Entwicklungen. Sie ist zentraler Ort von Dialog und Debatten, von Konflikten und Wertediskussionen. Zugleich gehen von ihr Ästhetik, Abenteuer und Spiel, Amüsement und Emotion, sinnliche und intel- lektuelle Erkenntnis aus. Des Weiteren ist Kultur ein wichtiger Wirtschaftsfaktor. Die geistigen, kreativen, emotionalen und ästhetischen, aber auch die integrativen, sozialen und ethischen Impulse des Kulturbereichs sind verfassungs- rechtlich geschützte Kernbestandteile unserer demokratischen Gesellschaft. All das gilt in Zei- ten des digitalen Wandels mehr denn je. Begriffsbestimmung Eine abgeschlossene Definition des Begriffs der Digitalisierung soll hier nicht vorgege- ben werden. Eine Annäherung erlaubt die Formulierung der Deutschen Forschungs- gemeinschaft (DFG) in ihrem im Okto- ber 2020 veröffentlichten Impulspapier „Digitaler Wandel in den Wissenschaften“. Mit dem Begriff „digitaler Wandel werden alle relevanten Veränderungen und Auswir- kungen in epistemischer, ethischer, recht- licher, technischer, infrastruktureller, orga- nisatorischer, finanzieller und auch sozialer Hinsicht zusammengefasst, die sich durch die Entwicklung und Nutzung digitaler Technologien“ ergeben. Diese Beschreibung lässt sich auch als Ausgangspunkt für den Kulturbereich nutzbar machen.
8 Digitale Technologien und Prozesse beeinflussen ebenso wie digital geprägte Denkweisen, Arbeits- formen und Erwartungshaltungen zunehmend alle Bereiche von Gesellschaft, Wirtschaft, Wissen- schaft und Kultur. Bei allen Parallelen vollzieht sich der digitale Wandel im Kulturbereich auf spe- zifische Weise. Er nimmt hier eigene Wege, findet eigene Lösungen, formuliert zudem eigene Werte, Ziele und Ansprüche. Und gerade deshalb leistet der Kulturbereich einen wichtigen Beitrag zum umfassenden gesellschaftlichen Transformations- prozess insgesamt. Dieses Papier will aus Sicht des Bundes Perspektiven aufzeigen für einen digi- talen Kultur-Wandel. Jene digitale Transforma- tion des Kulturbetriebs gilt es darüber hinaus in Beziehung zum allgemeinen Kulturwandel zu setzen – also zum gesellschaftlichen Wandel, der mit der Digitalisierung generell einhergeht. Als Treiberin des Kultur-Wandels und des Kultur- wandels ist die Digitalisierung mit vielfältigen He- rausforderungen verbunden. Diese beziehen sich auf die grundlegenden Bedingungen des digitalen Arbeitens wie Informationstechnologie, Infra- struktur, Bestandsdigitalisierung, Datenstandards, Langzeitarchivierung und digitale Kompetenz der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Gerade in Kultureinrichtungen berührt der digitale Wandel dabei den Kern des Kulturellen selbst – die Ar- beitsweise und Organisation, die Produktion und Präsentation, das Selbstverständnis der Kultur- akteurinnen und -akteure sowie deren Rolle in der Gesellschaft. Der Kultur-Wandel ist eine komplexe, dynamische und unabgeschlossene Entwicklung, die viel Bewährtes im Kulturbereich in Frage stellt. Der digitale Kultur-Wandel löst vielfach auch Ängste aus. So besteht gerade bei den vielen klei- nen, die Vielfalt in Deutschland aber maßgeblich ausmachenden Kulturakteurinnen und -akteuren die Sorge, mangels Sichtbarkeit im digitalen Raum abgehängt zu werden. Die von wenigen großen Unternehmen dominierte Aufmerksamkeitsöko- nomie droht kulturelle Relevanz auf wirtschaft- lich nutzbare Kategorien wie Nutzerzahlen und Klicks zu verengen. Auf Nutzerinnen- und Nutzer- seite ist dies mit dem Verlangen verbunden, dass alles kulturell Bedeutungsvolle in Echtzeit jeder- zeit digital konsumierbar sein muss. Noch nie war es so schwer zu verdeutlichen, dass künstlerisches Schaffen nicht nur Wertschätzung, sondern auch den Schutz der Werke vor unberechtigter Nutzung durch Dritte erfordert. Noch nie war es so schwer zu vermitteln, dass Künstlerinnen und Künstler einen angemessenen Anteil an dem erhalten müs- sen, was mit ihren kreativen Leistungen erwirt- schaftet wird. Indes war Kultur noch nie so einfach und so nied- rigschwellig zugänglich wie heute. Noch nie war es so unkompliziert, selbst kulturell produktiv zu werden und dabei unmittelbar eine breite Öffent- lichkeit zu erreichen. Bei allen Herausforderun- gen überwiegen die Möglichkeiten und Chancen des digitalen Wandels. Einst ungeahnte Mög- lichkeiten der Zugänglichkeit von und Teilhabe an Kultur entwickeln sich: Neue Chancen für die Kulturgutsicherung. Neue Vermittlungsformen. Neue kulturelle Teilhabepraktiken in Partizipation und Interaktion. Neue Wege, kulturelles Wissen zu erschließen. Neue agile, themenorientierte und spartenübergreifende Arbeitsformen. Der digitale Kultur-Wandel zwingt allerdings dazu, die eigene Arbeit auf den Prüfstand zu stellen und neu zu gestalten. Zentrale Erscheinungsformen
9 des Kulturellen werden bleiben, manche ver- schwinden, wieder andere eine veränderte Ge- stalt annehmen oder ein neues Mischungsver- hältnis finden. Soll der Kultur-Wandel zum Wohle möglichst vieler wirken und dabei gleichermaßen den Potenzialen des Analogen, des originär Digita- len und des Digitalisierten gerecht werden sowie die unterschiedlichen Interessen und Anliegen im Blick behalten, bedarf es aktiver kulturpoli- tischer Gestaltung und Entwicklung. Vielfalt, Qualität, Nachhaltigkeit, Teilhabe und Diversität sind nicht selbstverständlich, sondern können und müssen erkämpft werden. So groß also die aktuellen und zukünftigen Aufgaben sind: Der digitale Kultur-Wandel sollte kein Anlass für Kulturpessimismus sein. Wir begreifen ihn als Chance zu positiver Veränderung. Seine aktive politische Gestaltung ist möglich und lohnt sich. So einschneidend die Erfahrungen der zurücklie- genden Pandemiemonate gerade für den an vie- len Stellen existenziell getroffenen Kulturbereich waren, so viel Optimismus lässt sich zugleich aus dem Mut, der Energie und der Kreativität ziehen, die sich in den zahllosen digitalen Aktionen und Reaktionen, Ideen und Initiativen zeigen. Ihnen gemeinsam war das Bestreben, eine digitale Ant- wort darauf zu finden, dass Kultureinrichtungen physisch geschlossen waren. Auf diesen Ideen und Erfahrungen lässt sich aufbauen. • bietet die Chance zu einer mutigeren Innovati- ons-, Transfer- und Wagniskultur, • unterstützt den Erwerb und die permanente Weiterentwicklung von Digitalkompetenz und technologischer Souveränität bei Kreativen, Kultureinrichtungen sowie Kulturinteressierten, • lädt ein zu kooperativen, sparten- und sektions- übergreifenden digitalen Ansätzen im Kultur- bereich, • eröffnet neue, erweiterte Zugänge zu kultureller Produktion, Interaktion und Partizipation, • ermöglicht Standards für Interoperabilität, Kompatibilität, Präsentation und Langzeitver- fügbarkeit digitaler kultureller Informationen, • zeigt neue Wege auf, Wissen zu gewinnen, zu erschließen, es zu erhalten und zu vermitteln, stärkt so Transparenz und baut Brücken zu einer strukturierteren Kooperation der Kultur mit Wissenschaft und Forschung und Sie bilden die Prämissen dieses Perspektiv- papiers, das sich in erster Linie auf öffentliche Kultureinrichtungen konzentriert. Der digitale Kultur-Wandel • verstärkt die Profilierung und Reichweite sowie die Sichtbarkeit und Zugänglichkeit öffentli- cher Kulturinstitutionen, indem er dezentrale und ortsungebundene kulturelle Angebote möglich macht, • hat das Potenzial, die Kultur als souveräne und produktive Schrittmacherin des Kulturwandels zu profilieren, die ihn im Sinne von Demokratie, Teilhabe und Vielfalt mitgestaltet. Die Eigenarten dieses Kultur-Wandels zu verste- hen und die Stärken des Kulturbereichs für den allgemeinen Kulturwandel gesellschaftlich pro- duktiv zu machen, sind Anliegen und Ausgangs- punkte dieses Papiers.
10 Umsetzung der Koalitions vereinbarung Im Koalitionsvertrag für die laufende Legislaturperiode ist „eine mit substanziellen und fi- nanziellen Mitteln unterlegte Strategie für die Zukunft von Kultureinrichtungen und ihre digitale Transformation“ vorgesehen. Ihre Erarbeitung ist eine von sieben kulturpolitischen Maßnahmen der Umsetzungsstrategie der Bundesregierung „Digitalisierung gestalten“. Sie ist von dem Anspruch getragen, neue Wege aufzuzeigen, wie Kultureinrichtungen auch in einer zunehmend von digitalen Entwicklungen geprägten Umgebung ihre Aufgaben erfül- len können. Die Grundrichtung dieser Strategie hat Kulturstaatsministerin Monika Grütters am 7. Oktober 2019 in einem Artikel für den „Tagesspiegel“ formuliert: Digitalisierung sei im Kulturbereich genauso notwendig wie in Wirtschaft oder Wissenschaft. Daher gelte es, die Chancen der Digitalisierung konsequent dazu zu nutzen, einen Mehrwert für Kultur- interessierte zu schaffen und neue Zielgruppen anzusprechen. „Vermittlung, Vernetzung und Verständigung sind der Dreiklang, der uns helfen kann, die Chancen der Digitalisierung für die Kultur zu nutzen“, so die Staatsministerin. Der Kulturbereich ist gekennzeichnet vom vielfach verschränkten Zusammenspiel öffentlicher, pri- vater und intermediärer Akteure. Die kulturpoli- tische Gestaltung der digitalen Transformation in Deutschland ist deshalb eine Aufgabe, die weit über den unmittelbaren Zuständigkeitsbereich der Kulturförderung des Bundes hinausreicht. Die Beauftragte der Bundesregierung für Kultur und Medien (BKM) flankiert diesen strategischen Prozess mit einer Digitalisierungsoffensive und fördert zahlreiche besonders innovative und transformative Projekte. Die Offensive ermutigt dazu, digitale Technologien zu erproben, anzu- wenden und miteinander zu teilen. Dabei können gerade Leuchtturmprojekte modellhaft aufzei- gen, wie die digitale Transformation in ausgewähl- ten Bereichen gelingen kann. Die geförderten Vorhaben betreffen unterschiedliche der nachfol- gend skizzierten Arbeitsfelder des Perspektivpa- piers. Die BKM will diese Digitalisierungsoffensive fortführen. Sie soll einerseits die Entfaltung und Entwicklung von Kultur in einer Umgebung un- terstützen, die zunehmend von digitalen Entwick- lungen geprägt ist. Andererseits gilt es, die Teilha- be am kulturellen Leben zu fördern.
11 Diese verteilten Rollen und Verantwortungen gelten auch für die Digitalisierung, sollten aber gerade bei diesem Thema noch stärker in den Kategorien von Kooperation und Vernetzung im Verbund gedacht werden. Das Perspektivpapier „Kulturen im digitalen Wandel“ formuliert da- her über die konkrete Agenda für den eigenen Zuständigkeitsbereich hinaus gemeinsame He- rausforderungen oder macht Angebote für ein gemeinsames Agieren. Manche Aspekte des di- gitalen Wandels – zum Beispiel die Etablierung technischer Standards wie der Gemeinsamen Normdatei (GND) oder die Entwicklung zen- traler Plattformen wie der Deutschen Digita- len Bibliothek (DDB) – bedürfen übergreifender Zusammenarbeit. Nur so kann sich ihr Mehr- wert für Kulturinteressierte entfalten. Viele Aspekte des digitalen Wandels gehen alle an, etwa die Gewinnung digitaler Fachkräfte oder der Umgang mit der Notwendigkeit, spezia- lisierte technische Dienstleistungen und deren Knowhow zu sichern. Die digitale Kulturland- schaft von morgen muss also als Gemeinschafts- aufgabe begriffen werden, für die alle Ebenen des Staates, die beteiligten gesellschaftlichen Gruppen sowie die Unternehmen der Kultur- und Kreativwirtschaft zusammenwirken. Die BKM hat zuletzt mit dem Rettungs- und Zukunftspaket NEUSTART KULTUR einen wichtigen Beitrag für den Erhalt und die Sicherung der kulturellen Inf- rastruktur Deutschlands geleistet.
12 Förderung digitaler Angebote im Rahmen des Zukunftsprogramms NEUSTART KULTUR Neben Wirtschaftshilfen für Soloselbststän- dige und Kleinstunternehmen, die im Kultur- bereich an vielen Stellen prägend sind, und dem Sonderfonds des Bundes für Kultur- veranstaltungen fördert der Bund mit NEU- START KULTUR insbesondere individuelle Künstlerinnen und Künstler sowie Kultur- einrichtungen, die nicht überwiegend von der öffentlichen Hand finanziert werden. Digitalisierung ist dabei ein Querschnitts- thema, das sich durch viele der rund 60 För- derprogramme von NEUSTART KULTUR zieht. Der überwiegende Teil von ihnen um- fasst auch Mittel, die für die Stärkung digita- ler Strukturen eingesetzt werden können – sei es im Rahmen pandemiebedingter Investitionen oder bei Projektförderungen. Einen dezidierten Digitalschwerpunkt ha- ben mehr als ein Dutzend Programme bzw. Maßnahmen. Zu den vielfach sparten- und sektionsübergreifend wirkenden Digital- programmlinien von NEUSTART KULTUR gehören u. a. • dive in. Programm für digitale Interaktionen: Förderung der Entwicklung und Umset- zung von digitalen Projekten und Forma- ten, die Kulturinstitutionen neue Wege des Austauschs und der Interaktion mit ihrem Publikum ermöglichen (über die Kulturstiftung des Bundes), • KULTUR.GEMEINSCHAFTEN: Förderung digita- ler Technik für Contentproduktion und zur Be- auftragung entsprechender Dienstleistungen (gemeinsam mit der Kulturstiftung der Länder), • museum4punkt0: Fortsetzung der Förderung zur Entwicklung innovativer Möglichkeiten der Anwendung digitaler Technologien für die Vermittlung, Kommunikation, Interaktion und Partizipation in Museen (über die Stiftung Preußischer Kulturbesitz), • WissensWandel – Digitalprogramm für Biblio- theken und Archive: Förderung der Angebote digitaler Medien, der Vermittlung digitaler Bil- dung, Kompetenz und Kultur, der Digitalisie- rung und Aufbereitung von Beständen und der Infrastruktur für digitale Vermittlungsangebote (über den Deutschen Bibliotheksverband), • Neustart für bildende Künstlerinnen und Künstler: Förderung von Fortbildungs- und Modernisie- rungsmaßnahmen im Bereich digitale Medien sowie Stipendien für digitale Vermittlungsfor- mate (über den Deutschen Künstlerbund), • Art Cologne: Förderung einer Digitalplattform für Verkäufe von Kunstwerken, • Nutzerorientierte Neustrukturierung des Portals Deutsche Digitale Bibliothek: Förderung von Objektdigitalisierung, Metadatenanreicherung, Projektmanagement, Qualitätskontrolle und Hosting der Digitalisate (über die Deutsche Digitale Bibliothek);
13 • Modellprojekt zur Digitalisierung von Kon- zerthäusern und Bühnen der Barenboim- Said Akademie in Kooperation mit dem Beethovenfest Bonn und dem Ensemble Resonanz (Hamburg), • die Digitale Bühne für Kunst-, Musik- und Theaterensembles, • Neustart Literatur: digitales, interaktives Programm für Kinder und Jugendliche (über den Deutschen Literaturfonds), • Digitalisierungsprojekte Übersetzung: Förderung einer digitalen Fortbildungs- reihe und des Online-Archivs Babelwerk – Das Wissen der Übersetzer (über den Deutschen Übersetzerfonds) und • Digitalisierung der Vertriebswege der Buch- handlungen: Förderung aller Aspekte digi- taler Vertriebswege (über den Börsenverein des Deutschen Buchhandels). Der öffentliche Kulturbereich ist charakterisiert durch Zuständigkeiten und Verantwortlichkei- ten, Trägerschaften und Förderinstrumente vor allem von Ländern und Kommunen. Die damit einhergehende Finanzierungsverantwortung muss deshalb gerade auf dem Feld des digitalen Kultur-Wandels von den jeweiligen Trägern wahrgenommen werden. Eine demokratische Gesellschaft zeichnet sich besonders dadurch aus, dass Kunst und Kultur an vielen Stellen privatwirtschaftlich geschaf- fen und verbreitet werden. Kulturunternehmen tragen wesentlich dazu bei, dass Kultur sicht- bar und zugänglich wird. Das geschieht zum Teil im Zusammenspiel mit öffentlicher Förderung, wie sie etwa in Stipendien, Projektfinanzierun- gen, Aufträgen und Anstellungen zum Ausdruck kommt. Künstlerinnen und Künstler schaffen das, was Kultur ausmacht, und bewegen sich mit oft wechselnden Schwerpunkten in diesem komplexen System.
14 Kulturetat Das nachhaltige politische Engagement aller staatlichen Akteurinnen und Ak- teure im öffentlichen Kulturbereich, zu dem der Bund seinen Teil beiträgt, wird hierzulande als zentrale öffentliche Aufgabe angesehen und ist mit erheb- lichen finanziellen Mitteln verbunden. Mit über 11,4 Milliarden Euro im Jahr (Stand 2017 gemäß dem Kulturfinanz- bericht 2020 der Statistischen Ämter des Bundes und der Länder) sind die Bundes-, Länder- und Gemeindemittel seit 2010 um über 22 Prozent gestiegen. Der Anteil des Bundes an der öffentli- chen finanziellen Förderung des Kul- turbereichs betrug dabei im Jahr 2017 (Kulturfinanzbericht 2020) 1,9 Milliar- den Euro bzw. gut 17 Prozent. Die Ge- samthöhe des Etats der BKM ist weiter kontinuierlich gewachsen und beträgt für das Haushaltsjahr 2021 2,14 Milliar- den Euro. Mit dem Rettungs- und Zu- kunftsprogramm NEUSTART KULTUR und dem Sonderfonds des Bundes für Kulturveranstaltungen wurden zur Milderung der Pandemiefolgen für die Jahre 2020 bis 2022 zusätzlich Mittel in Höhe von insgesamt 4,5 Milliarden Euro mobilisiert. Die Kulturpolitik des Bun- des nimmt dabei primär Aufgaben von gesamtstaatlicher Bedeutung im öffent- lichen Kulturbereich wahr. Das Perspektivpapier „Kulturen im digitalen Wandel“ nimmt deshalb dieses Wechselspiel zu Digitalstrategien öffentlicher und privater Träger und Einrichtungen in den Blick. Dabei steht es im Zusammenhang • mit der weiteren Digitalpolitik der Bundesregie- rung: In der Umsetzungsstrategie der Bundes- regierung „Digitalisierung gestalten“ ist die Erarbeitung einer Digitalisierungsstrategie des Bundes für den Kulturbereich eines von sieben Vorhaben im Bereich Kultur und Medien. Die 2018 veröffentlichte Strategie Künstliche Intel- ligenz (KI) der Bundesregierung (2018, Fort- schreibung 2020) sieht ausdrücklich die För- derung und den Ausbau von KI-Projekten zur Bewahrung, Erschließung, Zugänglichma- chung, Vernetzung und Vermittlung von Kul- turangeboten vor. Entsprechend hat die BKM in mehreren Tranchen KI-Mittel für den Aufbau von Projekten im Kulturbereich bewilligt. • mit der Kulturpolitik und den Digitalstra- tegien von Ländern, Kommunen und ihren Einrichtungen. • mit den nicht primär öffentlich organisierten Kulturbereichen: Der Fokus des Perspektiv- papiers liegt auf dem öffentlich geförderten Kulturbereich. Dessen Arbeit ist oftmals eng mit der Kultur- und Kreativwirtschaft, also den Kulturunternehmen sowie den Künstle- rinnen und Künstlern, verwoben und steht in Verbindung zum Non-Profit-Sektor. Der Bund hat zuletzt durch die Förderlinien für primär privatwirtschaftlich organisierte Kulturberei- che im Rahmen von NEUSTART KULTUR be- wiesen, dass ihm die Stärkung des privat ge- tragenen Engagements für den Kulturbereich ein wichtiges Anliegen ist. Privatwirtschaftlich aufgebaute Geschäftsmodelle sollen also durch die Maßnahmen nicht gefährdet, sondern an- geregt werden. Dies gilt insbesondere in jenen
15 Digitalisierung gestalten – Umsetzungsstrategie der Bundesregierung Weitere Maßnahmen in der Umsetzungs- strategie der Bundesregierung im Bereich Kultur und Medien (Stand Juni 2021) sind • die Förderung von museum4punkt0 – Digitale Strategien für das Museum der Zukunft, • der Ausbau der Deutschen Digitalen Bibliothek, • die Digitalisierung von Beständen durch das Bundesarchiv, die Deutsche National- bibliothek und die Arolsen Archives (Inter- nationaler Suchdienst), • die Digitalisierung des nationalen Filmerbes, • der Deutsche Filmförderfonds II (verbes- serte Auslastung von Produktionsdienst- leistern im Bereich des digitalen Film- schaffens) und • die Errichtung einer Forschungsdatenbank zur Provenienzforschung beim Deutschen Zentrum Kulturgutverluste. Kulturbereichen, die von der Kultur- und Krea- tivwirtschaft geprägt sind und in denen die öf- fentlichen Kultureinrichtungen nur eine unter- geordnete oder mittelbare Rolle spielen. • mit der europäischen Kulturpolitik: Die BKM nimmt die internationalen Aktivitäten und Bei- träge Deutschlands auf dem Gebiet der Digita- lisierung des Kulturbereichs in den Blick. Diese betreffen insbesondere Programme der Europäi- schen Union, wie zum Beispiel die europäische digitale Bibliothek Europeana oder das seit 2014 bestehende Förderprogramm Kreatives Europa. Auch wenn dieses Perspektivpapier sich an vie- len Stellen ausdrücklich in Richtung anderer staatlicher, privater und intermediärer Kultur- akteure öffnet, stehen der bundesgeförderte öffentliche Kulturbereich und die vom Bund ge- staltbaren Rahmenbedingungen im Mittelpunkt des Papiers. Dafür gilt es, prioritäre strategische Arbeitsfelder des Bundes im Kulturbereich für die kommenden Jahre zu definieren. Das Papier markiert einen Ausgangs- und Anknüpfungs- punkt. Es ist dynamisch und entwicklungsof- fen gedacht und von vornherein als lernendes Instrument angelegt. Ein Kerngedanke ist, ver- bindliche Diskursräume der digitalen Selbst- organisation im öffentlichen Kulturbereich zu etablieren bzw. weiterzuentwickeln. Insgesamt ergeben sich daraus sechs prioritäre strategische Arbeitsfelder: Verständigung, Ver- lässlichkeit, Verfügbarkeit, Vermögen, Vermitt- lung und Vernetzung.
17 Zu diesem Selbstverständnis gehört, dass sich der Kulturbereich • als Anbieter und Vermittler hochwertiger digi- taler Kulturangebote zu gesellschaftlich rele- vanten Themen, • als freier ästhetischer und sozialer Erkundungs- und Entdeckungsraum des digitalen Wandels jenseits nur rein ökonomisch motivierter Ver- wertungs- und Servicelogik, • als Impulsgeber für Vielfalt und Diversität, Plu- ralität und Teilhabe im digitalen Wandel und • als kritische Reflexionsinstanz und ethisches Korrektiv des digitalen Wandels und seiner Folgen versteht. Einer Verständigung bedarf des Weiteren das Verhältnis von digitalen und analogen Kultur- produktionen und -gütern. Das Gros der ana- logen künstlerischen und kulturellen Praktiken verliert durch den digitalen Wandel nicht an Bedeutung. Der Kulturbereich ist vielmehr ge- prägt von einem komplexen, aber im besten Fall produktiven Miteinander: Analoge und digitale Erscheinungsformen der Kultur sind keine Ge- gensätze. Die Pandemie hat gezeigt, dass das Live-Erlebnis bzw. das Betrachten eines Originals eine nicht zu ersetzende Aura schafft. Zugleich wurde deutlich, wie bedeutsam digitale Angebote sind, um den Kontakt zum Publikum zu halten. Neue Vermittlungsformate haben einzigartige digitale Erlebnisräume geschaffen, die ebenfalls einen Mehrwert bieten. Eine attraktive digita- le Präsentation hat den Kulturakteurinnen und -akteuren Aufmerksamkeit und Sichtbarkeit verschafft und dem Publikum Lust auf das ana- loge Kulturerlebnis gemacht. Arbeits felder des Kultur- Wandels 1. Verständigung Im Kulturbereich und in der Kulturpolitik mit Blick auf den öffentlichen Kultursektor lassen sich digitale und nichtdigitale Bereiche nicht mehr getrennt voneinander betrachten. Kultur- politik ist damit immer auch Digitalpolitik, so wie umgekehrt Digitalpolitik im Kulturbereich stets als originäre Kulturpolitik anzusehen ist. Der digitale Wandel beeinflusst nicht nur die Mittel und Wege kultureller Arbeit und Ange- bote. Er prägt auch das kulturelle Denken und Sprechen insgesamt, das Handeln und das Selbst- verständnis der Akteurinnen und Akteure, der Institutionen sowie der Nutzerinnen und Nutzer. Und er prägt deren Erfahrungen und Erwartun- gen, Perspektiven und Kooperationsformen. Umso dringender ist die Frage, auf Basis welcher Grundwerte Künstlerinnen und Künstler, Ein- richtungen, Institutionen und Unternehmen den digitalen Wandel gestalten wollen. Diese Grund- werte bestimmen wiederum die Inhalte, die der Kulturbereich in die gesamtgesellschaftliche De- batte einbringen und stark machen kann.
18 Archive im digitalen Wandel Eine spezifische Herausforderung bildet die Transformation der Archive in den digita- len Raum. Es besteht die Sorge, dass Archi- ve in ihrer traditionellen Organisations- form an Bedeutung verlieren, wenn sie das Archivgut digitalisieren und – unter Be- achtung der rechtlichen Rahmenbedingun- gen – möglichst niedrigschwellig über das Internet zugänglich machen. Der mit der Onlinestellung verbundene Kontrollverlust muss thematisiert werden, darf aber nicht als existenzielle Frage überbewertet wer- den. Gerade kleinen und hinsichtlich ihres Gegenstands spezialisierten Institutionen muss die Furcht vor einem möglichen Be- deutungsverlust genommen werden, wenn ihre Präsenz sich auch und vielleicht sogar überwiegend im Internet entwickeln wird. Vielmehr muss deutlich gemacht werden, dass der besondere Mehrwert der Arbeit in der Erschließung liegt, die über die rein digi- tale Verfügbarmachung von Archivgut hi- nausgeht. Angesichts der in den letzten Jah- ren zunehmenden Leugnung von Tatsachen im gesellschaftlichen Diskurs ist die Bedeu- tung einer im Zweifel naturwissenschaftli- chen Nachweisbarkeit der Unverfälschtheit eines Dokuments gewachsen. Daher werden Archive als Bewahrer der Originalurkunden immer ihre Bedeutung behalten. Einer werteorientierten Verständigung und Ge- staltung bedarf auch der Umgang mit neuen, weitreichenden technologischen Möglichkeiten. So ermöglichen es Algorithmen und KI, in den stetig wachsenden, unüberschaubaren Kultur- angeboten produktiv zu navigieren und zu agie- ren. Die Vernetzung digitaler Informationen und ihre Verarbeitung unter Nutzung von KI- Technologien erlauben ganz neue Erschließun- gen, Einsichten und Erkenntnisse. Andererseits unterstützen diese Instrumente immer engere Flaschenhälse der Selektion. Sie drohen, Mecha- nismen von Diskriminierung und Vorurteilen im digitalen Raum zu vertiefen, fördern den Rückzug in digitale Echokammern und können den respektvollen Umgang mit Andersdenken- den beeinträchtigen oder schädigen. Das wi- derspricht dem Selbstverständnis der Kultur, die Gesellschaft mit Neuem zu stimulieren, ja zu provozieren. Die Anwendung von KI in der Kulturproduktion wirft die Frage auf, wer die Schöpferin bzw. der Schöpfer ist. Ist es die Pro- grammiererin bzw. der Programmierer oder die Anwenderin bzw. der Anwender Künstlicher Intelligenz? Hieraus entstehen neue Fragen der Vergütung künstlerischer Arbeit. Die Anwen- dung von KI durch Vermarkter kann dazu füh- ren, dass immer mehr des immer Gleichen an- geboten wird, wodurch die kulturelle Vielfalt leidet. Gleichwohl ist der Weg von der künstle- rischen zur Künstlichen Intelligenz kürzer, als es auf den ersten Blick scheint. Gerade der Kul- turbereich vermag zur anspruchsvollen Weiter- entwicklung der Technologie und zur fundierten öffentlichen Debatte über KI einen wichtigen Beitrag zu leisten.
19 Strategie Künstliche Intelligenz der Bundesregierung Kultur ist fester Bestandteil der im Novem- ber 2018 verabschiedeten Strategie Künstli- che Intelligenz (KI) der Bundesregierung. So kommt KI an vielen Stellen bei der Produk- tion von Kunst zum Einsatz, ob in Literatur, Musik, Film, Rundfunk oder sozialen Medi- en. Menschliche und Künstliche Intelligenz können dabei kreativ zusammenwirken. Darüber hinaus leistet KI in vielen Kultur- institutionen einen wertvollen Beitrag bei der Bewältigung von Kernaufgaben und bei der Verarbeitung großer Datenmengen, bei der Sammlungstätigkeit (zum Beispiel von Museen, Bibliotheken und Archiven), der Kuratierung oder bei der kulturellen Ver- mittlungsarbeit. Für Projekte aus dem Kul- tur- und Medienbereich wurden aus Mit- teln der Strategie bisher 4 Millionen Euro zusätzlich zur Verfügung gestellt. Damit wird beispielsweise das Fraunhofer Institut für Sichere Informationstechnolo- gie bei der Weiterentwicklung einer App für mobile Endgeräte unterstützt. Sie soll den Ermittlungs- und Kulturbehörden bei der Identifizierung archäologischer Kulturgü- ter helfen, die möglicherweise aus Raubgra- bungen stammen. Das Haus der Geschichte der Bundesrepublik Deutschland entwickelt in Kooperation mit dem Fraunhofer Institut IAIS ein KI-basiertes Verfahren zur Analyse der mehr als 1.000 Interviews im Zeitzeu- genportal (zeitzeugen-portal.de). Dabei soll eine neuartige KI-Anwendung zur Emotions- erkennung erarbeitet werden, deren Algo- rithmen Gefühle wie Trauer, Freude oder Ärger recherchierbar machen. Von den Er- gebnissen wird letztlich auch die historische Forschung profitieren. Im Bibliothekswesen kann die Anwendung innovativer Metho- den der KI für die Aufbereitung und Analyse von Texten und Metadaten zum Beispiel die Qualität maschineller inhaltlicher Erschlie- ßung messbar verbessern. Vielversprechende KI-Entwicklungen, die sich für die Erschlie- ßung textbasierter Medienwerke mit einem hochgradig differenzierten Vokabular eig- nen, werden von der Deutschen Nationalbib- liothek mit Partnern untersucht, ausgewählt, kombiniert und adaptiert. Die neuen Verfah- ren werden als flexibel nachnutzbare Werk- zeuge (Open Source Tools) für die inhaltliche Erschließung von Texten bereitgestellt. Und das Bundesarchiv plant den Einsatz von KI- basierten Werkzeugen bei der Erschließung und Auswertung von Archivgut. Anliegen und Anspruch von Kulturpolitik bleibt es, dass der öffentlich geförderte Kulturbereich kreative Freiräume schafft und zugleich für Di- versität und Pluralität, Toleranz und Vielfalt streitet. Wenn er aus diesem Selbstverständ- nis heraus den digitalen Kulturwandel gestaltet, kann er eine zentrale Reflexionsinstanz für die ganze Gesellschaft bleiben.
20 #anstanddigital Der Aspekt der Verständigung steht im Mit- tepunkt des von der BKM im Rahmen ihrer Digitalisierungsoffensive geförderten Pro- jekts #anstanddigital. Es wurde organisiert von der Katholischen Akademie in Berlin in Zusammenarbeit mit dem Kulturbüro der Evangelischen Kirche Deutschlands. Seit 2019 hatten sich Intellektuelle, Politikerin- nen und Politiker, Internet-Expertinnen und -Experten, Philosophinnen und Philo- sophen sowie Vertreterinnen und Vertreter der katholischen und evangelischen Kirche Gedanken über Umgangsformen im Internet gemacht. Dabei wurden „11 Gebote“ entwi- ckelt, die Orientierung für die Kommunika- tion im digitalen Raum bieten. Sie lauten: 1. Empörung unterscheiden 2. Nicht richten 3. Sich Zeit lassen 4. Sachlich werden 5. Abstand halten und sich nicht gemein machen 6. Das Gegenüber im Netz respektieren 7. Sein Gesicht zeigen 8. Vor allem den Widerspruch schätzen 9. Berührbar bleiben und sich entrüsten 10. Sich schämen können und Beschämung vermeiden 11. Anstand und Recht unterscheiden In den von ihr geförderten Kultureinrichtungen sowie bei der Weiterentwicklung ihrer Förder- und Sonderprogramme wird die BKM in den kommenden Jahren weiterhin einen Schwer- punkt auf das Bemühen um Verständigung über die Werte des Kulturwandels setzen. Sie fördert insbesondere institutions-, sparten- und medien- übergreifende Ansätze, die verbindliche Diskurs- räume und gesellschaftliche Verständigungs- prozesse unterstützen. Dieser Prozess legt einen regelmäßigen Austausch wichtiger Akteurinnen und Akteure über Stand, Herausforderungen und Lösungsansätze bei den digitalen Herausforderungen nahe. Es wird des- halb angeregt, den Austausch zunächst inner- halb der von der BKM getragenen Institutionen zu verstetigen. Nach dem Vorbild des Rates für Informationsinfrastrukturen könnte ein Digita- lisierungsrat für den Bereich Kultur eingerich- tet werden, der Bund, Länder und Kommunen in Fragen des digitalen Kultur-Wandels berät. Der Deutsche Kulturrat und die ihm angehören- den Bundeskulturverbände wären zentrale An- sprechpartner für diesen Verbund. Dabei sollten Konzepte und/oder Studien folgende Themen aufgreifen: digitale Ausbildungscurricula, Ver- mittlung von Digital- und Medienkompetenz, digitale Kreativität, Einsatz von KI-Anwendun- gen, Unabhängigkeit von globalen Digitalpro- vidern, Datenschutz/Datensicherheit. Um die- se Themen voranzutreiben, empfiehlt es sich, eine Arbeitsgemeinschaft einzurichten, die das Agenda-Setting und die Kooperation mit Ex- pertinnen und Experten aus Verbänden oder Vereinen verantwortet.
21 2. Verlässlichkeit Grundlage von Aktivitäten der Vermittlung, Ver- netzung und Verständigung ist, dass erforderliche, oft hochspezialisierte digitale Dienstleistungen verfügbar sind. In diesem Bereich die Vorausset- zungen für Verlässlichkeit zu schaffen und den öffentlich geförderten Kulturbereich über Leucht- turmprojekte hinaus Schritt für Schritt digital zu ermächtigen, ist auch eine Infrastrukturaufgabe, der sich alle fördernden staatlichen Ebenen und die Einrichtungen selbst stellen müssen. Hard- und Software unterliegen ständiger Aktua- lisierung. Inhalte müssen häufig migrieren. Der digitale Kultur-Wandel ist auch in diesem Be- reich eine Daueraufgabe, die von allen Beteilig- ten hohen finanziellen, personellen und strate- gischen Einsatz erfordert. Die Aufgaben reichen von der Bereitstellung über den Einsatz bis hin zur Priorisierung von Ressourcen. Außerdem müssen die Beteiligten Kompetenzen aufbauen und ein digitales Bewusstsein entwickeln. Infrastrukturen stärken Mit Bundesmitteln geförderte Kulturange- bote müssen sich an höchsten Ansprüchen messen lassen. Ein Beispiel: Virtual-Reality- und Augmented-Reality-Angebote, wie sie zum Beispiel im Rahmen des Verbundpro- jekts museum4punkt0, bei den Programmen Kultur Digital und dive in. Programm für di- gitale Interaktionen oder beim Projekt Inside Blechtrommel im Günter Grass-Haus Lübeck zum Einsatz kommen. Sie entsprechen neu- en Rezeptions- und Sehgewohnheiten von Nutzerinnen und Nutzern. Die Bereitstel- lung von Kulturdaten, wie sie zum Beispiel von der Deutschen Nationalbibliothek (DNB) per Datenshop erfolgt, orientiert sich an Qualitätserwartungen, die von den Leistun- gen und Ansprüchen, Möglichkeiten und Standards der Spitzenforschung geprägt sind. In den aktuellen strategischen Priori- täten für 2021 bis 2024 der DNB stehen zu- dem digitale Erschließungsprozesse sowie die spartenübergreifende Vernetzung und Verständigung mit Kultur und Wissenschaft im Fokus, die bis hin zur Beteiligung an Projekten der Digital Humanities und des Aufbaus der Nationalen Forschungsdaten- infrastruktur (NFDI) im Bereich Geistes- und Kulturwissenschaften reichen. Das Maß und die Vielfalt der infrastrukturellen Aufgaben zeigen also an, wie groß die Leistung hinter dem ist, was alle Beteiligten in Sachen digi- taler Wandel im öffentlichen Kulturbereich in den vergangenen Jahren bereits gemein- sam erreicht haben. Die BKM engagiert sich dabei im Rahmen ihrer zur Verfügung stehenden Mittel auf allen genannten Ebe- nen infrastruktureller Herausforderungen des digitalen Wandels – von der Justierung der institutionellen Förderung ihrer Kultur- einrichtungen bis zur Projektförderung in zahlreichen Programmen und Projekten mit Digitalfokus.
22 Investitionen Mit dem Programm KULTUR.GEMEIN- SCHAFTEN unterstützen die BKM und die Kulturstiftung der Länder insbesondere kleinere, auch ehrenamtlich geführte Kul- tureinrichtungen und Projektträger bei der Entwicklung digitaler Angebote. Gefördert werden Einrichtungen aus allen Sparten, u. a. aus den Bereichen Erinnerungskultur, Theater und moderner Tanz, Kunstver- mittlung, Fotografie, Musik, Museum, Film- festivals, Jazzclubs, Literaturvermittlung, Popkultur, Soziokultur oder inklusive Kul- turprojekte. Bei den digitalen Projekten geht es beispielsweise um die Entwicklung von Augmented-Reality- oder Virtual-Reality- Anwendungen, um interaktives Streamen von Veranstaltungen, partizipative Muse- umsführungen oder die Programmierung von Apps. Darüber hinaus werden Projekte zum Wissenstransfer und zur Vernetzung der Einrichtungen gefördert. Und es werden neue Beratungs-, Schulungs- und Weiterbil- dungsangebote entwickelt oder vermittelt. Zudem sollen mit dem von der Bundesre- gierung im Juni 2020 verabschiedeten Kon- junkturpaket zur Abmilderung der Folgen der Corona-Pandemie geplante Aufträge und Investitionen vorgezogenen werden, insbesondere Digitalisierungsvorhaben in der Verwaltung. Die für den Kulturbereich vorgesehenen Mittel in Höhe von mehr als 67 Millionen Euro kommen dabei insbeson- dere Kultureinrichtungen der mittelbaren Bundesverwaltung zugute, damit diese ihre IT-Infrastruktur verbessern. Diese Aufgaben sind mit hohem finanziellen und personellen Aufwand verbunden. Dem gegenüber stehen wachsende Service- und Qualitätsansprü- che an den öffentlich geförderten Kulturbereich. Öffentlich geförderte Kultureinrichtungen nut- zen in hohem Maße externe Dienstleister und externe Expertise bei der Umsetzung von Digi- talprojekten. Sie sind damit darauf angewiesen, dass bei Bedarf die entsprechenden Angebote am privaten Markt verfügbar sind. Um diese Abhän- gigkeit zu verringern, ist es sinnvoll, dass eige- ne technologische und personelle Kompetenzen in Einrichtungen bzw. in Verbünden gestärkt werden. Dieser Gedanke leitet beispielsweise das vom Bund im Rahmen von NEUSTART KULTUR maßgeblich geförderte Programm KULTUR.GE- MEINSCHAFTEN der Kulturstiftung der Länder. Damit digitale Projekte auch in Zusammenarbeit mit externen Partnern und Dienstleistern verläss- lich geplant und durchgeführt werden können, braucht es flexiblere Vergabe- und Koopera- tionsformen. Aus diesem Grund werden Kultur- einrichtungen aller Sparten ermutigt, beteili- gungsoffene Dialogplattformen und -foren zu schaffen – nicht zuletzt um gemeinsam Ver- gabeformen und kooperative Finanzierungs- rahmen zu erarbeiten. Diese können agilere Projektkooperationen zwischen öffentlichen Kultureinrichtungen und privaten Dienstleis- tern erlauben.
23 3. Verfügbarkeit Die technologische Möglichkeit der Bestands- digitalisierung hat den Wusch nach mehr Sicht- barkeit und Transparenz wachsen lassen. Dieser Anspruch der Allgemeinheit an Kultureinrich- tungen ist grundsätzlich berechtigt. Es braucht deshalb Ansätze und Pläne, wie sich Sammlungs- bestände und Wissensquellen intelligent digital aufbereiten und erschließen lassen – umso mehr, wenn wie in der Corona-Krise der analoge Zu- gang versperrt ist. Gerade von öffentlichen Kultur- einrichtungen wird erwartet, dass sie zumindest ihre zentralen Inhalte verfügbar machen. Eine vordringliche Aufgabe ist es deshalb, die Auffind- barkeit und Nutzung öffentlich geförderter Kul- turarbeit im Internet zu stärken. Open-Data-Strategie Im Rahmen des E-Government-Gesetzes bekennt sich die BKM dazu, weitere Verwal- tungsdaten weitgehend öffentlich verfüg- bar zu machen, damit Nachnutzende, insbe- sondere der Zivilgesellschaft, ihr Potenzial ausschöpfen können. Behörden der unmit- telbaren Bundesverwaltung müssen ihre unbearbeiteten, strukturierten, zur Erfül- lung öffentlicher Aufgaben erhobenen Daten zum Datenabruf über öffentlich zu- gängliche Netze bereitstellen. Dies betrifft auch Kulturdaten, die zur Erfüllung öffentli- cher Aufgaben erhoben wurden. Für die Open-Data-Strategie hat die BKM insbesondere folgende Felder identifiziert: • Projekt Virtueller Lesesaal (Bundesarchiv), • Beteiligung am Aufbau einer nationalen Forschungsdateninfrastruktur mit den Themenfeldern Gemeinsame Normdatei, Datenvernetzung, Standardisierung und Nutzung der digitalen Bestände (Deut- sche Nationalbibliothek [DNB]) sowie Auf- bau einer Forschungsdateninfrastruktur für Kultur- und Geisteswissenschaften im Rahmen des NFDI4Culture (Stiftung Preu- ßischer Kulturbesitz [SPK]), • SPK-Lab, das öffentlich nachnutzbare Datenbestände zu Kulturobjekten vorbe- reitet und • Digitalisierung und Bereitstellung von 1,8 Millionen Inhaltsverzeichnissen aus Büchern der Jahre 1945 bis 2012 (DNB).
24 Aufarbeitung des national- sozialistischen Kulturgutraubs Mit ihrer 1999 abgegebenen Gemein- samen Erklärung zur Umsetzung der Grundsätze der Washingtoner Konfe- renz über Vermögenswerte aus der Zeit des Holocaust vom Dezember 1998 un- terstreichen Bund, Länder und Kom- munen, dass die Provenienzforschung zur Aufarbeitung des nationalsozialis- tischen Kulturgutraubs zu den Kern- aufgaben der Kulturgut bewahrenden Einrichtungen gehört. Der elektroni- schen Dokumentation der Bestände und Sammlungen kommt für die ef- fektive Suche nach NS-verfolgungsbe- dingt entzogenen Kulturgütern große Bedeutung zu. Die anzustrebende Be- schleunigung der Bestandsdigitalisie- rung ist daher auch an den Erforder- nissen der Provenienzforschung zur Umsetzung der Washingtoner Prinzi- pien auszurichten. Der Digitalisierungsgrad von Kulturgütern ist trotz großer Fortschritte in der Gesamtschau ver- gleichsweise niedrig. Hier gilt es, Schwerpunkte zu setzen und nach ausgewählten, vor allem qua- litativen Kriterien zu priorisieren. Um die Ent- wicklung nachhalten zu können, sind leistungs- starke Evaluationsverfahren sinnvoll. Damit lässt sich der Digitalisierungsstand des öffentlich ge- förderten Kulturbereichs unter Berücksichtigung technischer, personeller und organisatorischer Gesichtspunkte fortlaufend analysieren. Die Digitalisierung der Bestände von Archiven, Bibliotheken und Museen ist und bleibt eine Mammutaufgabe, die Strategien und Schwer- punktsetzungen erfordert. An der Retrodigitali- sierung von Kulturgut zeigt sich in besonderem Maße, dass es nicht in erster Linie um eine voll- ständige Digitalisierung aller Bestände gehen kann. Diese wäre weder zu bewältigen noch von echtem Nutzen für die interessierte Öffentlichkeit. Daher gilt es, eine Priorisierung nach Bedeutung und Nachfrage vorzunehmen. Da diese dem Wan- del unterworfen sind, besteht eine zentrale Auf- gabe darin, Auswahl- und Relevanzkriterien kon- tinuierlich weiterzuentwickeln. Von der Notwendigkeit eines Strategieprozes- ses getragen ist die vom Bibliothekswesen aus- gehende und von der BKM als koordiniertes, beteiligungsoffenes Bund-Länder-Programm unterstützte Initiative Allianz zur Kulturgutdigi- talisierung. Beispielhaft ist die inhaltlich ergän- zende Allianz Schriftliches Kulturgut Erhalten, aus der die Koordinierungsstelle für die Erhal- tung des schriftlichen Kulturgutes (KEK) hervorging. Mit der Allianz zur Kulturgutdigita- lisierung sollen bestehende Lücken und Leer- stellen systematisch, beteiligungsoffen und ko- ordiniert geschlossen werden. Die Verfügbarkeit
Sammlungsgut aus kolonialen Kontexten Bei der Aufarbeitung der deutschen Kolonialvergangenheit spielen Sicht- barkeit und Transparenz eine ent- scheidende Rolle. Bund, Länder und kommunale Spitzenverbände haben deshalb im Oktober 2020 eine Digitali- sierungsstrategie für Sammlungsgut aus kolonialen Kontexten verabschiedet. Zu den vereinbarten Maßnahmen ge- hören zum einen die Schaffung eines zentralen Zugangs zu bereits digital er- fasstem Sammlungsgut, zum anderen die digitale Grunderfassung und Veröf- fentlichung einschlägiger Bestände so- wie die Erarbeitung von Standards für die langfristige digitale Verfügbarma- chung gemeinsam mit den Herkunfts- staaten, Herkunftsgesellschaften und der Diaspora in Deutschland. Für die Umsetzung der Pilotphase wurden ins- gesamt 25 Einrichtungen in Deutsch- land ausgewählt, die über Sammlungs- gut aus kolonialen Kontexten verfügen. digitalen bzw. digitalisierten Kulturguts ist Voraus- setzung für dessen weitere digitale Nutzung, sei es durch die Wissenschaft oder durch die Kultur- vermittlung. Die Allianz zur Kulturgutdigitalisie- rung soll einen wichtigen Beitrag dafür leisten, den Bildungsauftrag von Archiven, Bibliotheken, Museen, Theatern und anderen Kultureinrich- tungen ins digitale Zeitalter zu übertragen. Denn neben der Anwendungsentwicklung ist auch die Digitalisierung von Objekten und Sammlungen gerade kleinerer öffentlicher und privater Ein- richtungen eine wichtige Aufgabe. Damit soll die Allianz zur Kulturgutdigitalisierung auch zur Weiterentwicklung der DDB hin zu einem offenen Beteiligungsportal beitragen. Im Filmbereich finden eigene strategische Über- legungen, die auf diesen Prämissen aufbauen, schon seit längerem statt. Seit 2012 fördert die BKM auf Basis einer Vereinbarung Projekte der Einrichtungen des Kinematheksverbunds zur Digitalisierung des nationalen Filmerbes. Die Filmdigitalisierung wird hier deshalb nicht schwerpunktmäßig behandelt.
26 Digitalisierung des nationalen Filmerbes Die Zahl an analogen Filmtiteln ist gewaltig – der Bedarf an einer langfristigen Digitalisie- rungsstrategie ebenso. Daher erarbeitete die BKM mit den Ländern und der Filmförde- rungsanstalt des Bundes (FFA) ein Förder- programm für ein gemeinsames Vorgehen bei der Digitalisierung des nationalen Film- erbes – ausgestattet mit deutlich erhöhten Mitteln zur dauerhaften Bewahrung. Die Digitalisierung von Filmen wird in den drei Bereichen Auswertungsinteresse, kuratori- sches Interesse und konservatorische Not- wendigkeit gefördert. Die BKM, die Bun- desländer und die FFA haben 2018 eine Vereinbarung zur Digitalisierung des natio- nalen Filmerbes getroffen: Seit Januar 2019 stehen für einen Zeitraum von zunächst zehn Jahren jährlich bis zu 10 Millionen Euro für die Digitalisierung von Kinofilmen zur Verfügung. Die Mittel werden durch Bund, Länder und Filmwirtschaft zu jeweils einem Drittel aufgebracht. deshalb spezifischen Herausforderungen gegen- übersehen. Damit gehen eine Vielzahl von Zu- ständigkeiten und Trägerschaften sowie unter- schiedliche Ausgangssituationen einher. Auch der Einfluss des Corona-bedingten Digitalisie- rungsschubs auf den Entwicklungsstand lässt sich noch nicht hinreichend abschätzen. Aktuell bleibt die Aufgabe, die Anforderungen der freien Verfügbarkeit öffentlich geförderten Kulturguts mit dem Schutz des Urheberrechts in einen fairen Ausgleich zu bringen. Ein starkes Urheberrecht bleibt ein dringend notwendiges Fundament gerade für Kreative, damit diese von der Nutzung ihrer Werke leben können. Das gilt im Rahmen der Anpassungen an die Erfordernis- se der Digitalisierung nicht weniger. Dies betrifft die Künstlerinnen und Künstler, deren Werke im Netz genutzt werden, die Plattformbetreiber und die Nutzerinnen und Nutzer, die sich der Werke anderer Urheber bedienen, aber auch selbst krea- tiv tätig sind. Zentraler Ausgangspunkt für die Bestandsauf- nahme der Digitalisierung im Kulturbereich und daran anschließende Problemlösungen ist eine solide Datenbasis. Diese ist aus vielen Gründen derzeit noch nicht vorhanden. So besteht der öf- fentlich geförderte Kulturbereich aus zahlreichen Einrichtungen, die sehr heterogen sind und sich
27 In den Bereichen Theater, Oper und Tanz werden die Diskussionen zur Digitalisierung der Produk- tion beispielsweise gerade erst geführt. Als imma- terielles Kulturerbe stehen sie technisch, aber auch ideell vor großen Herausforderungen. Wie Digita- lisierung von Kulturgut hier überhaupt sinnvoll aussehen kann, darüber werden gerade Aushand- lungsprozesse geführt. Selbst über den Fortschritt bei der Retrodigitalisierung von Beständen öffent- licher Kultureinrichtungen liegt keine umfängli- che Gesamtdarstellung vor, obwohl dieser Bereich vergleichsweise gut erschlossen ist. Sinnvoll ist deshalb, die Datenbasis zu verbes- sern. Für diese Maßnahme lässt sich auf den Vor- erfahrungen aus verschiedenen übergreifen- den, vom Bund geförderten Berichtsinitiativen aufbauen. Zusätzlich kann darauf hingewirkt werden, dass statistische Erhebungen und Förde- rungen im Kulturbereich über entsprechende Monitoring- und Berichtspflichten gezielt auf die- ses Erkenntnisinteresse einzahlen. Die BKM ist aber auch bereit, eine Studie zu fördern, die den Stand der Digitalisierung in strategisch wichtigen Bereichen erfasst. Digitales Archiv des Freien Theaters Im Bereich der immateriellen Kulturgüter stellen sich allein schon per Definition andere Fra- gen zu den Möglichkeiten der Archivierung von Beständen und zur Vorhaltung aktueller Erzeugnisse. Die Initiative für die Archive des Freien Theaters e. V. berät über den Aufbau eines bundesweiten Archivs der größtenteils nicht institutionell geförderten Bühnenkunst, um den Besonderheiten dieser Sparte Rechnung zu tragen.
28 4. Vermögen Für die erfolgreiche Gestaltung des digitalen Wandels im Kulturbereich kommt es entschei- dend auf das Vermögen der Beteiligten an, digi- tale Kompetenzen mit- und einzubringen. Analoge und digitale Erscheinungsformen der Kultur sind wie beschrieben keine Gegensätze, sie ergänzen sich vielmehr. Viele Einrichtungen sehen sich dadurch vor neue organisatorische He- rausforderungen gestellt. Den Akteurinnen und Akteuren wird hoher finanzieller und personel- ler Einsatz abverlangt, der Kompetenz und En- gagement erfordert. Wenn der digitale Wandel für den Kulturbereich insgesamt eine Erfolgsge- schichte werden soll, müssen Kultureinrichtun- gen eine Priorität auf ihre Personalentwicklung legen. Ziel muss sein, dass auch IT-Fachleute den Kulturbereich als attraktives und innova- tives Arbeitsumfeld wahrnehmen. Denn die ent- scheidende Ressource für das Gelingen der Digitalisierung in jenem Bereich sind die hier arbeitenden Menschen. Der Kultur-Wandel im Umgang mit Mitarbeite- rinnen und Mitarbeitern muss auf verschiedenen Ebenen ansetzen. Das beginnt mit der Rekrutie- rung. Der Bedarf an digital- und kulturkompeten- ten Fachkräften ist groß und wächst stetig. Eine Anwerbung qualifizierter IT-Fachleute kann dann Aussicht auf nachhaltigen Erfolg haben, wenn sie mit Arbeitsplatzsicherheit, Aufstiegsperspek- tiven und adäquater Vergütung einhergeht. Zu beachten ist, dass öffentliche Kultureinrichtun- gen mit Unternehmen aus der Digitalwirtschaft um die besten Köpfe konkurrieren. Die in der Digitalwirtschaft bestehenden flachen Hierar- chien und vergleichsweise hohen Vergütungen stellen den öffentlichen Kultursektor vor be- sondere Herausforderungen, sich als attrakti- ver Arbeitgeber zu präsentieren. Dies setzt eine klare Vorstellung von erforderlichen personel- len Ressourcen und Prioritäten voraus. Für einen hochwertigen Wissens- und Kompetenzaufbau bedarf es im Rahmen der zur Verfügung stehen- den Mittel nachhaltiger Strukturen und der Wei- terentwicklung vorhandener Stellen einschließ- lich ihres Aufgaben- und Anforderungsprofils. Ändern müssen sich die Organisationsstrukturen und Organigramme. Mittendrin statt nur dabei – so muss die klare Rollenbeschreibung für die Digitalisierungsverantwortlichen in den Häusern lauten. Die Einführung einer Querschnittszustän- digkeit für das Thema bei der BKM ist dafür eben- so ein gutes Beispiel wie die neue Position eines „Chief Information Officer“ bei der Stiftung Preu- ßischer Kulturbesitz oder die Funktion einer Di- rektorin Digitale Dienste bei der Stiftung Haus der Geschichte der Bundesrepublik Deutschland. Die Ausbildung digitaler Kompetenzen erfordert eine Fort- und Weiterbildungskultur auf allen Hierarchieebenen. Für diese muss in den Arbeits- abläufen und der Personalentwicklung Raum ge- schaffen werden. Über Zielvereinbarungen und Leistungsindikatoren sollten die Bereitschaft und der Einsatz, digitale Kompetenzen zu erwerben, belohnt werden. Erforderlich ist der Ausbau di- gitaler Bildungsangebote speziell für den Kultur- bereich. Dazu gehört eine gezielte Entwicklung neuer Weiterbildungsformate, wie etwa an der Dortmunder Akademie für Theater und Digitalität.
29 Ein anderer Weg ist die verstärkte Kooperation von Kultureinrichtungen mit vielen neuen kultur- nahen Studiengängen, zum Beispiel im Bereich der Digital Humanities. Das Spektrum der Zusam- menarbeit reicht von Praktikumsprogrammen über die Zusammenarbeit bei Abschlussarbeiten und Promotionen bis hin zum Engagement von Entscheidungsträgerinnen und -trägern aus Kul- tureinrichtungen in Forschung und Lehre. Der digitale Wandel beeinflusst massiv die Ar- beitskultur. Diese entwickelt sich dahin, dass Hierarchien relativiert werden und die Eigenver- antwortung gestärkt wird. Das ist gerade für den Kulturbereich, der von seiner Kreativität lebt, eine verheißungsvolle Nachricht. Agiles und flexib- leres Arbeiten sowie größere gestalterische und inhaltliche Freiräume bedeuten nicht Kontroll- verlust. Vielmehr helfen sie, sich an die Spitze der digitalen Bewegung zu setzen. Nur unter diesen Bedingungen können sich neue Spielarten entwi- ckeln, mit denen sich kulturelles Wissen gewinnen und erschließen, erhalten und vermitteln lässt. Akademie für Theater und Digitalität Die vom Theater Dortmund als sechs- te Sparte des Hauses initiierte und von der Stadt Dortmund, dem Land Nord- rhein-Westfalen, dem Bund sowie der Europäischen Union geförderte Akade- mie für Theater und Digitalität nahm Anfang 2019 den Betrieb auf – ein welt- weit einzigartiges Modellprojekt für di- gitale Innovation, künstlerisch-techni- sche Forschung und technikorientierte Aus- und Weiterbildung für Theater- schaffende. Im Kernprogramm fördert die Akademie mit Mitteln der Kultur- stiftung des Bundes in den Jahren 2019 bis 2022 mehrere Dutzend Stipendien. Dazu kommen lokale, regionale und transnationale Kooperationen und Ver- netzungen sowie die Planung eines Studiengangs in Zusammenarbeit mit der Fachhochschule Dortmund. Hierauf aufbauend institutions-, sparten- und medienübergreifende Austausch- und Entwicklungsräume zu schaffen – sowohl physisch als auch virtuell –, ist ein notwendiger nächster Schritt, der sich beteiligungsoffen den- ken und erweitern lässt.
30 5. Vermittlung Eine gute Vermittlung verfolgt das Ziel, Kunst und Kultur für möglichst viele attraktiv und zu- gänglich zu machen. Die Digitalisierung ist da- bei ein Schlüssel dazu, bisherige Zielgruppen zu binden und neue (nicht nur, aber gerade auch jüngere) zu erschließen. Während der Corona- Krise waren digitale Vermittlungsangebote für viele geschlossene Einrichtungen sowie für einen Großteil der Künstlerinnen und Künstler das einzige Fenster zur Außenwelt. Die Digitalisierung bietet die Möglichkeit, neue Formen des Zugangs und der Nutzung von Kul- turgut zu entwickeln. In diesem Kontext sollten kreativ-künstlerische Menschen in die Lage ver- setzt werden, neue Ideen zu entwickeln – auch fernab der mehrheitlich traditionellen Nutzungs- formen im Bereich der Gesellschafts- und Kultur- wissenschaften. Ein gutes Beispiel dafür ist die Einbeziehung von digitalisiertem audiovisuellem Archivgut in die Arbeit der performativen Künste. Mit einer mutigen Innovations-, Transfer- und Wagniskultur kann es gelingen, Nutzerinnen und Nutzer durch attraktive digitale Kulturformate dafür zu gewinnen, ihren ästhetischen und sozia- len Horizont mit persönlichem Gewinn zu er- weitern. Gute Vermittlung ist nicht der Weg des geringsten Widerstands, sondern des reichsten Ertrags. Sie weitet den Blick, ermöglicht lebens- langes Lernen und Entdecken. Gerade Diver- sität und Pluralität – und mit ihnen Teilhabe sowie Partizipation – sind zentrale Werte der Vermittlung. Dabei geht es allem voran um Meinungsvielfalt, Formenvielfalt, Angebotsviel- falt, Beteiligtenvielfalt sowie die Vielfalt der Inhalte und Vorgehensweisen. Im Fokus der BKM und der von ihr geförderten Einrichtungen stehen auch neue Formen der Kulturproduktion. User-generated Content und dialogischere Formen der Vermittlung, etwa Games-Elemente, setzen Kunstwerke und Objek- te der Diskussion aus und nutzen Technologien als erschließendes oder künstlerisches Werkzeug. Solche Vermittlungsansätze zielen auf einen pro- duktiven Dialog. Sie verlangen nach adäquaten Formen der digitalen Identifizierung, Ansprache und Einbeziehung von Nutzerinnen und Nut- zern in digitale Angebote sowie Aufgaben des öffentlichen Kulturbereichs. Die Förderung von Teilhabe und Partizipation ist nicht nur ein Gewinn für die Nutzerinnen und Nutzer kultureller Angebote. Sie hat auch posi- tiven Einfluss auf die Kommunikation der an- bietenden Akteurinnen und Akteure sowie Ein- richtungen. Das belegen die Erfahrungen aus zahlreichen digitalen Kulturinitiativen, wie dem Kultur-Hackathon Coding da Vinci oder den Projekten des NEUSTART-KULTUR-Programms dive in. Programm für digitale Interaktionen.
31 Kultur Digital Das Programm Kultur Digital der Kulturstif- tung des Bundes (KSB) will Kultureinrichtun- gen motivieren und sie darin unterstützen, die digitalen Möglichkeiten und Herausfor- derungen der Gegenwart ebenso selbstbe- stimmt wie gemeinwohlorientiert mitzuge- stalten. Die Einrichtungen sollen die kreative und kritische Auseinandersetzung suchen. Das Programm verfolgt grundsätzlich einen Open-Access-, Open-Content- und Open- Source-Ansatz. Es umfasst drei Teile: Der an- tragsoffene Fonds Digital der KSB fördert die Entwicklung und Umsetzung digitaler Vor- haben in den Bereichen digitales Kuratieren, digitale künstlerische Produktion, digitale Vermittlung und Kommunikation. Dafür stehen insgesamt 15,8 Millionen Euro zur Verfügung. Ein weiterer Baustein des Pro- gramms ist die Unterstützung des Kultur- Hackathons Coding da Vinci. Das 2014 ins Leben gerufene Veranstaltungsformat bringt Kultureinrichtungen aller Sparten mit Ex- pertinnen und Experten aus den Bereichen Programmierung, Entwicklung, Design, Kunst und Gaming zusammen. Es setzt sich dafür ein, das Angebot offener und frei zu- gänglicher Kulturdaten auszubauen. Und das dritte Vorhaben im Programm Kultur Digital unterstützt insgesamt 54 Künstler- stipendien für Theaterschaffende für jeweils fünf Monate an der Akademie für Theater und Digitalität in Dortmund. Die BKM wird auch künftig Ansätze und Initia- tiven in den Blick nehmen, die sich folgenden Schwerpunkten widmen: • der Stärkung kultureller Sichtbarkeit, • der Schaffung neuer, erweiterter Zugänge zu kultureller Vermittlung, kultureller Teilhabe, kultureller Partizipation und kultureller Inter- aktion, einschließlich der Stärkung von Formen aktiver kreativ-partizipativer Teilhabe von User-generated Content bis Citizen Science und • der Vermittlung von Digitalkompetenz, Digital- affinität, Digitalbewusstsein und technologi- scher Souveränität auf Seiten der Einrichtun- gen sowie der Nutzerinnen und Nutzer. Archive überschreiten und weiten mit der digi- talen Bereitstellung von Archivgut im Internet ihren traditionell ortsgebundenen Rahmen. Zur Nutzbarkeit von Archivgut in virtuellen Lese- sälen, aber auch von Digitalisaten musealer Ob- jekte in Ausstellungen, gehört die Entwicklung neuer Kommunikationsformen zwischen der Kulturinstitution einerseits und ihren Nutzerin- nen und Nutzern andererseits über die reine Be- reitstellung hinaus. Auch zur Kommunikation untereinander sollten Nutzerinnen und Nutzer über die entsprechenden Plattformen angeregt
32 werden. Hierfür wird die DDB als Plattform zur Bereitstellung von Beständen eine wichtige Rolle einnehmen und vielen Institutionen die Teilnah- me ermöglichen. Online-Plattformen und sons- tigen Internetpräsenzen, die neben und unabhän- gig von der DDB entstehen, sollte ein Angebot unterbreitet werden, die technische Interopera- bilität zur DDB herzustellen. Neben der Orientierung an der Bewahrung und Bereitstellung von Sammlungen sollten auch die Bedürfnisse von Besucherinnen und Besuchern an Bedeutung gewinnen. Digitale Vermittlung ist eine zentrale Komponente der Erneuerung des digitalaffinen und datenkompetenten Museums. Den Aufbau neuer Methoden- und Technologie- kompetenzen gilt es durch die Identifizierung, Ansprache und Einbeziehung neuer Zielgruppen zu ergänzen. Mit ihnen können Museen im Sin- ne eines erweiterten Publikums ihren Wirkungs- kreis sowohl durch digitale Kanäle, Mittel und Formate wie auch durch die gezielte Ansprache digitalaffiner Besucherinnen und Besucher aus- bauen. Die Digitalkompetenzen bei den Beschäf- tigten von Museen sollten ausgebaut, verfestigt und normalisiert werden, um diesem Ziel näher zu kommen. Ein zentrales von der BKM gefördertes Vermitt- lungsprojekt ist museum4punkt0, das sich dar- über hinaus zu einem wichtigen Ort des Aus- tausches und der Vernetzung von Museen zu besonders innovativen digitalen Darstellungs- formen entwickelt hat. museum4punkt0 Das Verbundprojekt museum4punkt0, das – koordiniert von der Stiftung Preußischer Kulturbesitz – 2017 gestartet wurde und inzwischen in seiner zweiten Verlänge- rungsphase mit Mitteln aus NEUSTART KULTUR ist, entwickelt innovative digitale Anwendungen für die Vermittlungsarbeit von Museen und erprobt digitale Techno- logien. Weitere Partner sind die Humboldt Forum Kultur GmbH, das Deutsche Aus- wandererhaus Bremerhaven, das Deutsche Museum, die Fastnachtsmuseen Langen- stein und Bad Dürrheim, die Museen der schwäbisch- alemannischen Fastnacht und das Senckenberg Museum für Naturkunde Görlitz. Der Projektverbund ist 2021 um zehn Museen erweitert worden. In engem Austausch der Partnermuseen entstehen wo immer möglich Prototypen auf Open- Source-Basis, sodass eine breite Nachnutz- barkeit durch andere Museen gegeben ist. Ein weiteres Kernziel des Projektes: von- einander lernen, Erfahrungen austauschen und diese für Dritte auf der Plattform museum4punkt0.de bereitstellen.
33 Für die digitale Entwicklung in deutschen Mu- seen ist es wichtig, stetig das eigene Wissen zu ver- bessern und die eigenen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu qualifizieren. Zu diesem Zweck bieten sich Kooperationen mit Universitäten und anderen Forschungseinrichtungen an. Diese sollten im Hinblick auf Austausch und kritische Begleitung ausgebaut werden. Weiterhin gehört zu den Vernetzungsaufgaben einer zentralen Stelle nicht zuletzt die Organisation einer effekti- ven Zusammenarbeit zwischen Projekten. Angesichts des derzeitigen Entwicklungsstandes, insbesondere des Gefälles zwischen größeren In- stitutionen und kleineren Museen im Hinblick auf digitale Angebote, ist klar, dass die digitale Entwicklung innerhalb der deutschen Museums- landschaft eine große Zukunftsaufgabe ist. Dabei ist unter Nachhaltigkeitsaspekten die Frage zu beantworten, wie die mit erheblichem finanziel- lem Aufwand in Projekten geschaffenen Kom- petenzen und Ergebnisse auch über das jeweilige Projekt hinaus für die deutsche Museumsland- schaft nutzbar gemacht werden können. Hier gilt es auch, die unterschiedlichen finanziellen sowie personellen Ressourcen im Blick zu behalten. Die Verbundplattform museum4punkt0 hat sich als zentrale Informations- und Anlaufstelle für koordinierte Kommunikation bewährt. Damit sind wichtige Grundlagen geschaffen worden, auf die auch in Zukunft technologisch und in- haltlich aufgebaut werden könnte. Um eine Vernetzung mit vergleichbaren Aktivi- täten im europäischen Ausland zu ermöglichen, könnte die Plattform zweisprachig, auf Deutsch und Englisch, angelegt werden. Flankierend könn- ten soziale Netzwerke für die notwendige Sicht- barkeit sorgen. Mit diesen Angeboten könnte ein Transfer von Wissen und Erfahrungen ebenso wie die Ermittlung des Bedarfs der Museen an digi- talen Angeboten auch über Workshops, Vorträ- ge und Tagungen organisiert werden. Das wäre auch eine Antwort auf den starken Bedarf von Museen zur Beratung zu digitalen Angeboten, dem auch – sofern finanzierbar – mit einer zen- tralen Beratungsstelle begegnet werden könnte, die prototypische Entwicklungsprojekte um- setzt und dem Wunsch nach möglichst breiter Nachnutzbarkeit noch besser Rechnung trägt. Um einen Mehrwert für die gesamte deutsche Museumslandschaft zu erreichen, stellt die Öf- fentlichkeitsarbeit und Kommunikation eine be- sonders wichtige Aufgabe dar. Hierzu gehören die Bündelung und Publikation von Projekter- gebnissen und -erkenntnissen, eine aktive Netz- werkbildung, die Konzeption und Durchfüh- rung öffentlicher Fachveranstaltungen sowie die Schaffung eines Überblicks über digitale Angebo- te in Museen bzw. anderen Kultureinrichtungen.
34 6. Vernetzung Die Corona-Pandemie hat gezeigt, wie heterogen der Umgang mit dem digitalen Wandel im öf- fentlichen Kulturbereich ist. Sie hat verdeutlicht, dass es in Teilen Nachholbedarf gibt. Einem ho- hen Maß an Energie und Kreativität steht eine Vielzahl wenig nachhaltiger Insellösungen und unverbundener Einzelprojekte gegenüber. Dies führt dazu, dass der Kulturbereich seine digita- le Leistungsfähigkeit und Kompetenz nicht aus- schöpft. Fortschritte sind hingegen überall dort zu verzeichnen, wo sich Portalangebote, Ver- bundstrukturen und Kompetenznetzwerke ge- bildet haben. Entscheidend ist deshalb die Vernetzung, also der Schritt, die Grenzen einzelner Kultureinrichtun- gen oder bestimmter Sparten zu überwinden und Querbezüge herzustellen. So unterstützt die BKM den Ausbau freiwilliger, aber auch institutionali- sierter Zusammenarbeit zum gegenseitigen Vor- teil. Die Förderung von Stakeholder-Dialogen ist daher ein wichtiges Anliegen, um mehr Spiel- raum für agile, kooperative Lösungen zu gewin- nen. So entstehen Strukturen, an denen sich an- dere beteiligen oder orientieren können. Gute Beispiele dafür gibt es bereits in vielen Be- reichen. So hat sich das Netzwerk NESTOR ge- bildet, das auf die Archivierung und Langzeitver- fügbarkeit digitaler Ressourcen zielt. Zu nennen ist auch digiCULT – ein von über 200 Museen mehrerer Bundesländer getragener Verbund zur Entwicklung und Erprobung von informations- wissenschaftlichen Strukturen für das digitale Sammlungs- und Objektmanagement im Museumswesen. Ein zentrales Instrument der Vernetzung ist aus Sicht der BKM die von Bund, Ländern und Kom- munen gemeinsam getragene DDB als staatliches Zugangsportal zu digitalen Objekten aus Kultur und Wissenschaft in Deutschland.
35 Deutsche Digitale Bibliothek Die Deutsche Digitale Bibliothek (DDB) als das zentrale nationale Internetportal für die öffentlichen Kultur- und Wissenschaftsein- richtungen aller Sparten (Archive, Biblio- theken, Museen, Mediatheken) wird konti- nuierlich ausgebaut. Derzeit sind hier über 4.600 Einrichtungen für eine Zusammen- arbeit registriert, mehr als 570 davon sind bereits aktive Datengeber. Die Zahl der ko- operierenden Einrichtungen steigt konti- nuierlich. Zurzeit sind in der DDB bereits mehr als 37 Millionen Objekte nutzbar. Infrastrukturen, Bestände und Nutzungs- möglichkeiten der DDB werden perma- nent erweitert. Über zwei derzeit laufende Sonderprojekte sollen eine deutliche Er- weiterung der Inhalte, eine Erhöhung der Reichweite (Projekt zur nutzerorientierten Neustrukturierung des Portals DDB) so- wie eine Verbesserung der Daten- und Ob- jektqualität (Projekt zur Verbesserung der Qualität der Metadaten und der Prozes- se der Verarbeitung in der DDB) realisiert werden. Neue Formate und Medien für eine interaktive Teilhabe sowie partizi- pative Kulturvermittlung stehen im Vor- dergrund. Vorgesehen ist zudem u. a. die Schaffung eines zentralen Zugangs zu digi- tal erfasstem Sammlungsgut aus kolonia- len Kontexten. Im Archivportal-D innerhalb der DDB ste- hen online ca. 130 Millionen Seiten aus deutschen Archiven zur Verfügung. Diese große Zahl verdeutlicht die zahlreichen In- itiativen der deutschen Archive im Bereich der Retrodigitalisierung. Dazu kommen die Planungen für die Zukunft. Hier wird allein das Bundesarchiv bis zum Jahr 2030 min- destens 500 Millionen Seiten online stellen. Ein wichtiger Bestandteil der Digitalstrategie des Bundesarchivs ist die Digitalisierung on demand, die in den nächsten Jahren sukzes- sive die digitale Benutzung von Beständen ausbauen wird. Dennoch stehen alle Archive vor der Herausforderung, dass alle 30 Milli- arden Seiten, die in ihren Magazinen stehen, mit der momentan eingesetzten Techno- logie mittelfristig nicht digitalisiert werden können. Daher wird es in Zukunft auch darum gehen, zusammen mit den Herstel- lern neue Scanverfahren zu entwickeln, um die Prozesse bei der Digitalisierung zu professionalisieren.
36 Eine wichtige Perspektive ist die Weiterentwick- lung der DDB zu einem spartenübergreifen- den und nutzerorientierten Beteiligungsportal. Die DDB hat das Potenzial, der zentrale Ort und Anlaufpunkt für die Angebote und Sichtbar- keit öffentlich geförderter Kultur im Internet zu werden. Ihre Möglichkeiten reichen von der Präsentation digitalen und digitalisierten Kultur- guts bis hin zur Vernetzung von Datenange- boten, Datenstandards, Toolangeboten, Code- dokumentationen, KI-Lösungen sowie digitalen Fachkompetenzen. Hierzu zählt nicht zuletzt die kooperative Entwicklung stabiler und sicherer öf- fentlicher Datenräume sowie zentraler Nachweis-, Informations- und Beratungsorte für den Kultur- bereich im Internet. Sie sollen nachnutzbare digi- tale Anwendungen ermöglichen, um die digitalen Handlungsmöglichkeiten für kulturelle Akteu- re unterschiedlicher Größe zu erweitern. Ergänzt wird das Angebot der DDB von zahlreichen weite- ren spartenspezifischen und regionalen Kultur- portalen, die zum Teil miteinander kooperieren, wie zum Beispiel bavarikon.de, hdg.de/lemo oder zeitzeugen-portal.de. Auch diese Zusammenar- beit gilt es weiterzuentwickeln, um die im Arbeits- feld Vermittlung benannten Ziele zu fördern. Für den Bereich der Museen gibt es bisher weni- ge übergeordnete Entwicklungsformate oder Ser- viceangebote. Verbundstrukturen und Kompe- tenznetzwerke sind jedoch zentraler Bestandteil einer auf Entwicklung ausgelegten digitalen Kul- tur. Inhaltlich stehen nicht mehr nur Fragen der (Retro-)Digitalisierung von Sammlungsbeständen an, sondern vor allem auch Fragen dazu, wie nativ digitale Objekte Teil der Sammlung werden kön- nen und wie entsprechende Standardisierungen von Sammlungsdaten aussehen. Es bedarf deshalb Austausch- und Kooperationsstrukturen, die auf die besucherorientierte Arbeit der Museen aus- gerichtet sind. Als erfolgreiches Vehikel der Ver- netzung hat sich neben museum4punkt0 auch der Kultur-Hackathon Coding da Vinci erwiesen. Forschungsdatenbank Proveana Die Forschungsdatenbank Proveana des Deutschen Zentrums Kulturgutverluste stellt insbesondere Ergebnisse der vom Zentrum geförderten Projekte der Pro- venienzforschung in Kulturgut bewah- renden Einrichtungen vernetzt dar. Sie betrifft die Forschungskontexte NS-ver- folgungsbedingt entzogenes Kulturgut, kriegsbedingt verlagertes Kulturgut, Kul- turgutentziehungen in der sowjetischen Besatzungszone und der DDR sowie Kultur- und Sammlungsgut aus kolonia- len Kontexten. Eine Verbindung besteht zur Lost-Art-Datenbank und zu anderen Datenbanken. Proveana richtet sich vor allem an von Kulturgutentziehungen Betroffene und ihre Nachfahren, Wissen- schaftlerinnen und Wissenschaftler so- wie mit dem Handel von Kulturgütern befasste Personen, steht darüber hinaus aber allen Interessierten, den Medien und politisch Verantwortlichen offen. Coding da Vinci generiert Kulturdaten und schärft die Datenkompetenz der Beteiligten, indem Kul- turschaffende, Technikaffine, Coder und Kreative zusammenkommen, sich gegenseitig inspirieren und gemeinsam Produkte erstellen. Für andere zentrale Felder des digitalen Wandels im öffentlichen Kulturbereich fehlen solche Por- tal- und Verbundstrukturen. Insbesondere bei den darstellenden Künsten wie Theater, Tanz und Performance steht die Diskussion darüber noch am Anfang. Gleiches gilt für beteiligungsoffene Netzwerklösungen, die institutions-, sparten- und medienübergreifend sind. Häufig fehlen zentrale
37 Anlaufpunkte für endnutzerorientierte Kultur- vermittlungsangebote. Auch wächst der Wunsch nach nachnutzbaren Angeboten, die sich gezielt an Kulturakteurinnen und -akteure richten. Das betrifft beispielsweise die Nutzung von Kultur- daten oder Codes für Tools zur Suche, Analyse und Vermittlung von Daten sowie künstleri- sche Produktionstechnologien oder KI-Anwen- dungen. Der Bedarf, digitale Partizipation und Interaktion zu ermöglichen, wächst stetig. Kon- krete Nutzungsstrategien bei der Produktion entstehender Materialien werden beispielsweise im Theaterbereich gerade erst diskutiert. Diese Strukturen gilt es zu stärken. Orientierung, Inspiration und Motivation für die weitere aktive Gestaltung des digitalen Wandels im öffentlichen Kulturbereich bietet die rasante Entwicklung im Bereich der digitalen Geistes- wissenschaften (Digital Humanities). So haben sich in den digitalen Geisteswissenschaften in den vergangenen Jahren etwa mit dem Aufbau einer Nationalen Forschungsdateninfrastruktur (NFDI) wichtige Netzwerke herausgebildet. Vor allem treiben diese Netzwerke gezielt die Möglichkeiten der Nachnutzung digitaler Ansätze voran und dienen als Vorbild für ähnliche Bestrebungen im öffentlichen Kulturbereich. Es bedarf also vergleichbarer Räume der digitalen Selbstorganisation und Selbstbefähigung, um im Umgang mit dem digitalen Wandel gemeinsam erfolgreich zu sein und eigene digitale Lösungen zu entwickeln. Auf den Kulturbereich übertragen, geht es um eine größere Vernetzung – nicht nur auf der Ebene von Werken, sondern auf der von Werkzeugen. Eine wesentliche Herausforderung der kommenden Jahre wird sein, für den Kultur- bereich gemeinsam Formate und Strukturen zu schaffen, die das jeweils digital Erreichte insge- samt transparenter und anschlussfähiger machen. Die Förderung modellhafter Projekte und Best- Practice-Beispiele ist dafür ein wichtiger Baustein. Daneben fördert der Bund die Vernet- zung und den Wissenstransfer mit zahl- reichen weiteren Maßnahmen, zum Beispiel in Form • der Öffnung und Weiterentwicklung der Gemeinsamen Normdatei (GND) der Deutschen Nationalbibliothek hin zu einem spartenübergreifenden Rückgrat des Datenökosystems im Kulturbereich, • der Verbesserung der Metadatenqua- lität der Deutschen Digitalen Biblio- thek und • der Entwicklung der Plattform Culturegraph durch die Deutsche Na- tionalbibliothek für die Vernetzung und Analyse von Metadaten für bib- liothekarische Dienste und Projekte. Zur fortschreitenden Vernetzung gehört auch, ebenen- und bereichsübergreifend abgestimmtes Arbeiten zu unterstützen, etwa bei der Digitali- sierung von Kulturgütern und der Präsentation der Digitalisate. Da sich dies besser realisieren lässt, wenn verschiedene Institutionen ein ge- meinsames thematisch-inhaltliches Ziel verfol- gen, sollten kooperative und langfristige Pro- gramme initiiert werden. Solch digitale Arbeit im Verbund ist zudem besonders geeignet dafür, auch kleinere Institutionen mit ihren speziali- sierten Angeboten besser sichtbar zu machen. Ziel sollte deshalb sein, mit neuen Rahmenbe- dingungen Kollaborationen zu ermöglichen, in denen auch sehr unterschiedliche Einrichtungen asymmetrische Beziehungen eingehen können – ohne dabei in Abhängigkeiten zu geraten.
39 Fazit Vor, aber gerade auch während der Corona-Krise hat der Kulturbereich seine digitalen Kompeten- zen deutlich ausgebaut. Darüber hinaus besteht aber weiterer Handlungsbedarf. Er betrifft die Ver- ständigung über die Werte des digitalen Kultur- Wandels und reicht über die Stärkung von Ver- lässlichkeit, Verfügbarkeit und Vermögen bei den Kreativen sowie Kultureinrichtungen bis hin zur Verbesserung von Vermittlung und Vernetzung. Im Bemühen um Verständigung über Chancen und Grenzen der Digitalisierung setzt die BKM insbesondere auf Ansätze, die verbindliche Dis- kursräume und gesellschaftliche Verständigungs- prozesse unterstützen. Vorgeschlagen wird ein Di- gitalisierungsrat für den Bereich Kultur, der Bund, Länder und Kommunen in Fragen des digitalen Kultur-Wandels berät. Dabei könnten relevante Themen auch in Studien aufgegriffen werden. Vom Kulturbereich wird Verlässlichkeit im Hin- blick auf seine digitale Infrastruktur erwartet. Da diese Daueraufgabe von allen Beteiligten hohen finanziellen, personellen und strategischen Ein- satz erfordert, wird auch eine Priorisierung von Ressourcen erforderlich sein. Aus diesem Grund werden Kultureinrichtungen aller Sparten ermu- tigt, eigene technologische und personelle Kom- petenzen bei sich und in Verbünden zu stärken, um ihre Abhängigkeit gegenüber Dienstleistern zu verringern. Gerade von öffentlichen Kultureinrichtungen wird die Verfügbarkeit zumindest ihrer zentralen Inhalte erwartet. Eine vordringliche Aufgabe ist es deshalb, die Sichtbarkeit und Transparenz öf- fentlich geförderter Kulturarbeit im Internet zu stärken. Ausgehend vom Bibliothekswesen soll die von der BKM als koordiniertes, beteiligungs- offenes Bund-Länder-Programm unterstützte Initiative Allianz zur Kulturgutdigitalisierung ei- nen wichtigen Beitrag dazu leisten, den Bildungs- auftrag von Kultureinrichtungen ins digitale Zeitalter zu übertragen. Wesentliche Ressource für das Gelingen der Digitalisierung im Kulturbereich sind seine Mit- arbeiterinnen und Mitarbeiter. Entscheidend ist ihr Vermögen, digitale Kompetenzen mit- und einzubringen. Dazu müssen Kultureinrichtun- gen eine Priorität auf ihre Personalentwicklung legen. Schlüssel für den Erfolg sind attraktive Aufstiegsmöglichkeiten, flachere Hierarchien, veränderte Organisationsstrukturen, agilere Arbeitsformen und qualitativ hochwertige Aus- und Weiterbildungsmöglichkeiten.
40 Eine gute Vermittlung kann erreichen, dass Kunst und Kultur für möglichst viele – auch für bis- her von klassischer Kulturarbeit nicht erreichte Gruppen – attraktiv und zugänglich wird. In- novative digitale Kulturformate laden dazu ein, den ästhetischen und sozialen Horizont der Nutzerinnen und Nutzer zu erweitern. Die Ver- bundplattform museum4punkt0 hat sich dabei beispielsweise als Anlaufstelle für neue Tech- nologien im Museumsbereich bewährt und zu- gleich Grundlagen geschaffen, auf die auch in Zukunft technologisch und inhaltlich aufgebaut werden könnte. Statt Insellösungen braucht der Kulturbereich eine größere Vernetzung – bei Werken ebenso wie bei Werkzeugen. Um das jeweils digital Erreichte transparenter und anschlussfähiger zu machen, haben sich in verschiedenen Bereichen Portal- angebote, Verbundstrukturen und Kompetenz- netzwerke bewährt. Eine wichtige Perspektive ist dabei die Weiterentwicklung der Deutschen Digitalen Bibliothek zu einem spartenübergrei- fenden und nutzerorientierten Beteiligungspor- tal. Gebraucht werden weitere Räume der digi- talen Selbstorganisation und Selbstbefähigung, um im Umgang mit dem digitalen Wandel ko- operativ erfolgreich zu sein. In Bezug auf alle genannten Herausforderungen waren die vergangenen Monate der Corona- Pandemie in mehrfacher Hinsicht Ansporn und Ermutigung. Die Rolle und der Stellenwert öf- fentlich geförderter Kunst und Kultur im Alltag sowie die Nachfrage nach ihnen sind gemessen an den Besucherzahlen groß. Es entstehen aber Leerstellen, wenn Einrichtungen schließen, Auf- führungen abgesagt werden und damit Kultur in Teilen nur noch eingeschränkt oder gar ganz unzugänglich wird. Digitale Präsenz ist für die Krisen- und Zukunftsfestigkeit des Kulturlebens dringend erforderlich. Sie war an vielen Stellen erfolgreich und zukunftsweisend. Die Pandemie- erfahrung hat konstruktive und innovative Ener- gie im gesamten Kulturbereich freigelegt und entfaltet. Diese hat zur Entwicklung digitalba- sierter Lösungen geführt und zugleich Anstöße gegeben, die eigene Arbeit systematisch um die digitale Dimension zu erweitern. Anknüpfend daran erscheint das Ziel realistisch, entlang der vorgeschlagenen Arbeitsschwer- punkte und Maßnahmen die kulturelle Arbeit im Digitalen • noch innovativer, transformativer und nach- haltiger zu ermöglichen, • sichtbarer und transparenter zu machen und • noch breiter, vernetzter und im Verbund zu nutzen. Die Digitalisierung kann zu einer Erfolgsge- schichte für den öffentlichen Kulturbereich wer- den. Voraussetzung dafür ist, dass sie über Be- stehendes hinaus neue Möglichkeiten kultureller Angebote bietet und von den beteiligten Men- schen als Bereicherung erfahren wird. So schafft der digitale Kultur-Wandel Mehrwerte auch für die nicht primär öffentlich organisierten Kultur- akteurinnen und -akteure. Er regt dort gemein- same Lösungen an, wo sie für eine zeitgemäße Entwicklung erforderlich sind. Wenn der Kultur- bereich diesen Prozess mutig und proaktiv an- geht, wird es ihm mit Erfolg gelingen, auch den allgemeinen Kulturwandel konstruktiv und in- novativ zu gestalten.
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42 Mitglieder der Kernarbeitsgruppe Prof. Dr. Andreas Degkwitz (Direktor – Universitätsbibliothek der Hum- boldt-Universität zu Berlin; Bundesvorsitzender – dbv / deutscher Biblio- theksverband); Marc Grandmontagne (Geschäftsführender Direktor und Vorstand – Deutscher Bühnenverein); Dr. Christian Hänger (Bundesarchiv – Leiter Archivtechnik); Prof. Monika Hagedorn-Saupe (Gesamtleitung museum4punkt0 – Stiftung Preußischer Kulturbesitz); Prof. Dr. Michael Hollmann (Präsident – Bundesarchiv); Prof. Dr. Hans Walter Hütter (Prä- sident – Stiftung Haus der Geschichte der Bundesrepublik Deutschland); Hannes Richter (Referent Online-Kommunikation – Deutscher Bühnen- verein); Dr. Ruth Rosenberger (Direktorin Digitale Dienste – Stiftung Haus der Geschichte der Bundesrepublik Deutschland); Frank Scholze (Generaldirektor – Deutsche Nationalbibliothek); Dr. Julia Spohr (Lei- terin Geschäftsstelle – Deutsche Digitale Bibliothek); David Vuillaume (Geschäftsführer – Deutscher Museumsbund); Olaf Zimmermann (Ge- schäftsführer – Deutscher Kulturrat) Weitere Gesprächspartnerinnen und -partner Susanne Bieler-Seelhoff (Leitung Abt. Kultur – Ministerium für Bildung, Wissenschaft und Kultur/Schleswig-Holstein); Marie Bues (Theaterin- tendantin, Regisseurin – Freie Szene und private Theater); Gerke Dunk- hase (Leitung Technik, Entwicklung, Service – Deutsche Digitale Bib- liothek); Hubert Eckart (Geschäftsführer – Deutsche Theatertechnische Gesellschaft); Michael Eickhoff (Dramaturgie – Akademie für Theater und Digitalität Dortmund); Elke Harjes-Ecker (Leitung Abt. Kultur und Kunst – Staatskanzlei Thüringen); Prof. Dr. Markus Hilgert (Generalse- kretär – Kulturstiftung der Länder); Prof. Christian Höppner (Generalse- kretär – Deutscher Musikrat); Prof. Dr. Jan Lazardzig (FU Berlin – Digitale Theater- und Tanzwissenschaft); Marcus Lobbes (Direktor – Akade- mie für Theater und Digitalität Dortmund); Christine M. Merkel (Leitung Fachbereich Kultur – Deutsche UNESCO-Kommission); Prof. Dr. Holger Noltze (TU Dortmund – Digitaler Kulturjournalismus); Prof. Dr. Martin Pfleiderer (HfM Weimar – Digitale Musikwissenschaft); Christiane Rie- del (Vorstand – ZKM/Medienkunst und Bildende Kunst, jetzt Vorstand – Crespo-Foundation); Roman Senkl (Dramaturgie – Akademie für Theater und Digitalität Dortmund); Mario Simon (Leitung Medienabteilung – Akademie für Theater und Digitalität Dortmund); Christiane Stausberg (Hauptreferentin Kultur – Deutsche Städtetag); Hortensia Voelckers (Künst- lerische Direktorin und Vorstand – Kulturstiftung der Bundes) Impressum Herausgeberin Die Beauftragte der Bundesregierung für Kultur und Medien (BKM) 10557 Berlin Stand Juli 2021 Redaktion und Text Dr. Frédéric Döhl (Deutsche Nationalbibliothek), Daniel Jürgens (BKM), Dr. Robin Mishra (BKM) Gestaltung Zum goldenen Hirschen GmbH Berlin Druck MKL Druck GmbH & Co. KG Graf-Zeppelin-Ring 52 48346 Ostbevern Die Publikation als PDF zum Herunterladen unter: kulturstaatsministerin.de Bestellmöglichkeit Publikationsversand der Bundesregierung Postfach 48 10 09 | 18132 Rostock Servicetelefon: 030 18 272 272 1 Servicefax: 030 18 10 272 272 1 E-Mail: publikationen@bundesregierung.de Diese Publikation wird von der Bundesregierung im Rahmen ihrer Öffentlichkeitsarbeit herausgegeben. Die Publikation wird kostenlos abgegeben und ist nicht zum Verkauf bestimmt. Sie darf weder von Parteien noch von Wahl werbern oder Wahlhelfern während eines Wahlkampfes zum Zwecke der Wahlwerbung verwendet werden. Dies gilt für Bundestags-, Land- tags- und Kommunalwahlen sowie für Wahlen zum Europäischen Parlament.